大家好，我是一沙老师，搞项目有不懂的尽管问我。现在不管是新启动的产业项目，还是要扩规模的企业，基本上都会提前做一份发展总体规划，但很多人对做规划这件事，其实有挺大的误解——很多人觉得，做规划不就是把自己脑子里的想法细化，写清楚第一步做什么、第二步做什么，落地执行就行了吗？其实根本不是这么回事。
做总体规划的首要原则，从来不是把想法写得有多具体、有多漂亮，而是做选择。为什么这么说？你仔细想想，但凡需要做总体规划的，要么是覆盖面比较广的产业项目，要么是奔着平台化、产业化方向发展的企业，这类主体面对的市场诱惑真的太多了：做农业的，觉得上游育种赚钱，下游加工赚钱，顺便搞个乡村旅游也能赚，好像每个环节都能插一脚分一杯羹；做制造业的，看着To C终端赚钱，想自己做品牌，看着上游原材料利润高，又想自己建工厂，到处都是机会，怎么看都不想放。
但问题是，一个企业的资金、资源、团队能力终究是有限的，你就是再大的企业，也不可能把所有机会都抓在手里啊。你什么都想做，最后肯定是什么都做不精，把有限的力量分散到几十个方向上，每个方向都拼不过专注在一个领域的对手，这不就是白白浪费机会吗？
所以我做产业这么多年，一直跟客户强调：做产业规划的第一步，不是列你要做什么，而是做“排除”——排除掉非核心赛道的诱惑业务，排除掉不是当下必须启动的项目，排除掉不该放在第一年推进的事项。一般来说，我们会帮客户把最初想到的所有选项筛掉70%，剩下的30%，才是企业近期要集中火力啃下来的事。
我前两年碰到过一个做县域文旅项目的客户，刚开始谈的时候，老板列了二十多个要做的业态：要做民宿集群，要做山地越野，要做亲子乐园，要做有机农场，还要做研学基地、婚庆基地，说要打造“全业态文旅综合体”，听起来特别宏大。我给他算了一笔账，这些业态全铺开，至少要十个亿的资金，而且至少需要两三百人的运营团队，他当时手里能拿出来的启动资金才两个亿，团队也就十几个人，怎么可能撑得起来？
后来我帮他做减法，先把所有非核心的业态全砍掉，只留下了最贴合当地资源、最容易快速引流盈利的亲子民宿这一个核心，先把这个做起来，赚到钱了，攒够团队了，再一步步往外扩。现在两年过去了，这个项目已经做到当地TOP级的亲子目的地，每年营收大几千万，日子过得特别舒服。反观我见过的不少同类型项目，就是什么都想做，摊子铺得特别大，结果资金跟不上，运营能力跟不上，最后项目烂尾，老板欠一屁股债，这样的例子真的太多了，不止文旅，制造业、农业项目都有不少栽在这上面的。
其实说白了，企业做总体规划，核心从来不是做加法，而是做减法。就是在一大堆看起来都不错的机会里，选出最适合你当下资金、资源、能力的那几个，把所有的力量集中起来打透，这才是规划真正的意义。你要是上来就什么都想要，最后大概率什么都得不到。