最近这几年政策一直鼓励国有企业和其他所有制企业开展合作混改，共同开拓市场化业务，盘活国有资产，也给很多民营企业带来了和国企合作的机会。但我接触下来发现，大部分想和国企混改的民企朋友，都不太清楚国企内部的审批规则，尤其是决定混改能不能成的那份可行性研究报告，很多人不知道该怎么写，要么重点错了，要么逻辑不对，最后被国企打回修改，甚至直接否定了合作，非常可惜。

一般来说，国企混改项目都是先过内部立项审批，这份用来审批的可行性研究报告，大多是由主动寻求合作的一方负责编制，大部分时候主动对接的都是民营企业或者地方企业，毕竟混改大多是“一强一弱”的组合，民企有技术、有市场、有渠道，缺信用缺资源，国企有资金有信用，缺市场化的灵活性，所以弱方主动对接强方，最后能不能合作，基本上就看这份可行性研究报告能不能过国企内部的立项会。

那这份决定混改命运的可行性研究报告，编制的核心要点到底是什么？我结合这几年做过的十多个国企混改项目，总结出三个核心方向，只要把这三点做扎实，通过率能提高一大截。

第一个核心要点，就是一定要找准双方的产业契合点，给决策层讲清楚“1+1>2”的协同效应，不能为了混改而混改。不管是双方一起新设公司，还是民企参股现有国企，都要讲明白，这次合作不是简单凑注册资本，也不是给国企拉资源做面子工程，而是真的能形成优势互补，做成一个闭环。

我之前做过一个挺成功的案例，一方是做中草药种植的民营企业，手里有一千多亩标准化种植基地，产能稳定，但就是没有自己的销售渠道，卖不上价；另一方是地方国企旗下的连锁OTC药房，有成熟的线下销售网络，但一直缺稳定的原产地供应链，拿货成本降不下来。双方混改成立新的销售公司，民企出供应链，国企出渠道和门店，刚好把两端打通了，这个契合点写进可行性研究报告里，国企决策层一眼就看到了双赢的逻辑，很快就通过了审批。

这里还要给大家提个醒：虽然现在政策鼓励混改，也允许国企探索主业之外的领域，但回顾这么多次国企改革的历史，大部分跨界多元化的尝试，最后都会因为战略调整回归主业，与其折腾半天最后被一纸文件剥离，不如从一开始就围绕国企的主业做加法，在相近的上下游产业找合作机会，这条路不管什么时候走，都比跨界试水稳得多，也更容易通过审批。

第二个核心要点，就是政策依据一定要掰扯得明明白白，把项目的合规性讲透。国企做任何决策，核心底线就是保证国有资产保值增值，任何投资都必须“有章可循”，不能出决策风险。所以可行性研究报告里，一定要一条一条把合规性说清楚：项目的产业方向符不符合国家和地方的政策要求？符不符合国企本身的战略规划？各项前置审批手续齐不齐全？每一个结论都要有对应的政策文件支撑，不能凭嘴说没问题。

我见过不少混改可研，就是因为只说了合作有多好，没把政策依据列清楚，审批部门担心担决策风险，直接就给打回来了，这点一定要特别注意。尤其是现在对国有资产估值、进场交易这些都有明确的规定，报告里一定要把这些环节的合规性都说明白，让决策层没有后顾之忧。

第三个核心要点，就是投资回报的兑现逻辑一定要清晰，给决策层明确的时间预期。做混改不是做公益，最终还是要落地到收益上，给国企决策层一个明确的回报时间，非常重要。根据我们的经验，建议大家把投资回收周期设定在3-5年，这个区间是最合适的。为什么这么说？周期太短了，重资产的混改项目根本不可能实现，一看就是假的，没有说服力；周期太长了，比如八九年甚至十年才能收回成本，那要等到下一任班子才能看到成果，现在的决策层当然不会轻易拍板，说服力自然就弱了。

所以财务测算部分，一定要紧扣3-5年的回收周期来做，把每一年的现金流、利润、分红都算清楚，逻辑要扎实，不能太虚，让决策层能明明白白看到投资什么时候能回本，什么时候能赚钱，这样报告的说服力就上去了。

总的来说，国企混改的可行性研究报告，核心就是抓住“合规、协同、可落地”这三个关键词，把这三点讲透，符合国有资产保值增值的要求，自然就能通过内部审批，推动项目落地。