很多找我做项目咨询的老板，开口第一句话就是“一沙老师，我想做新业务，你帮我看看战略怎么定”，我都会先问他：你先别急着定方向，你对现在的发展环境摸透了吗？
做企业战略规划，最忌讳的就是上来就拍脑袋定目标、定方向，对着PPT画大饼。我最近帮几家企业梳理战略，总结出一个最核心的逻辑：做战略第一步，绝对不是想“我要做什么”，而是先把企业发展的外部背景摸得一清二楚，这其中又必须分成三大类环境分析，一步都不能少。少走一个环节，都有可能把战略带偏。
第一类要做的，就是宏观背景分析，涵盖经济、社会、人文、政策这些大环境，这才是决定企业兴衰的底层逻辑，你个人再厉害，也拗不过大环境的趋势。就比如说过去三年疫情，不管你是做餐饮的、做旅游的还是做教培的，哪怕你企业管理再好，产品口碑再棒，大部分企业日子都不好过，这就是大环境的力量，不是你靠努力就能逆转的。再比如最近两年的新能源、AI行业，哪怕是刚创业的小公司，只要踩对了政策和趋势的风口，就能拿到融资快速发展，这也是大环境的红利。所以做战略第一步，一定要先抬头看天，把宏观大势摸清楚：现在经济大环境是扩张还是收缩？政策对这个行业是支持还是限制？社会人群的结构变化对行业有什么影响？这些大方向判断对了，你再往下走才不怕迷路，如果大方向就错了，你团队执行力越强，死得越快。宏观大方向没什么硬伤，你再往下分析第二类。
第二类就是需求端分析，说白了就是沉下心搞懂：客户到底需不需要你的产品或服务？很多老板创业，都是“我觉得这个产品好”“我自己喜欢这个东西”，从来没站在客户的角度想想，人家是不是真的需要。做需求端分析，核心就是搞清楚四个问题：第一，客户对这个产品的需求到底强烈不强烈？是没它不行的刚需，还是可有可无的锦上添花？第二，客户的核心需求点到底是什么？他们买这个东西，最看重的到底是价格、品质还是服务？第三，现在市场上还有哪些需求没有被满足？有没有用户一直吐槽，但没人愿意改的痛点？第四，哪些需求现在正处在爆发增长期？是未来的大趋势？把这四个问题想明白了，你的目标细分市场也就清晰了，你到底要服务哪群人，解决他们什么问题，一下子就能出来，根本不会乱。需求端摸清楚了，最后再来分析第三类，供给侧。
第三类就是供给侧分析，说白了就是盯着你的竞争对手看，搞清楚现在行业里的玩家都做得怎么样，哪里有你的机会。很多刚创业或者做新业务的企业，最喜欢犯的一个错就是，盯着别人已经做得炉火纯青的赛道挤，人家头部企业已经把供应链、渠道、品牌都做透了，你一个新手进去，根本没你什么机会，纯属找死。做供给侧分析，核心就是找竞争对手的软肋，找他们覆盖不到的地方：你去看，有的竞争对手产品做得确实不错，但是服务特别拉胯，售后找不着人，用户体验特别差；有的竞争对手服务倒是挺贴心，但是产品质量不稳定，品控一直出问题；还有的更普遍，产品和服务都不错，但是价格贵得离谱，普通消费者根本买不起。你就沿着这个思路找，总能找到一块：竞争对手没做好，但是你刚好有优势能做好，同时市场需求还在高速增长的细分领域，而这块领域，就是你最合适的战略定位。
其实说来说去，做企业战略真的没有那么玄乎，不是说要你搞出多么惊天动地的大创意，核心就是先摸清环境，再找自己的位置。大环境对不对，客户需要不需要，竞争对手弱不弱，这三个问题搞清楚了，你的战略方向就不会错，比你关起门来拍脑袋想一百个创意都管用。如果你的企业现在也在做战略规划，不妨先停下来，把这三类分析做好了再出发，少走很多弯路。