做了快十年的企业管理咨询，我接触过各式各样的中小民营企业，说句扎心的话，超过六成的公司，不用深入聊业务，站在门口逛5分钟就能摸出个大概——管理差不离就是乱的。

前两年我去广州白云区一家做五金加工的民营企业谈合作，公司租了产业园整整一层楼，进门需要内部人员刷卡开门。我提前一天就跟对接的销售约好了时间，结果到了楼下，我在门禁处足足站了10分钟，打了3个电话，销售说他只管对接业务，开门是行政的事；打给行政，行政说今天前台请假了，她手头忙着给老板做报表走不开；后来又转了好几个人，愣是没人能说清到底该谁出来接我。那时候我心里就有数了：这家公司的内部管理，肯定是一团乱麻。

进去之后跟创始人聊，果不其然，他自己都吐槽，说公司开了8年，从3个人做到300多人，规模起来了，规矩却没跟上。昨天生产部缺物料，找采购，采购说上个月就把申请打给财务了，财务说最近回款慢没钱批，三方踢皮球踢了三天，硬生生耽误了给大客户的交货期。

还有个更离谱的案例，我前几年接过一个民营医疗集团的咨询项目，老板这些年四处扩张，前前后后收了几十家下沉市场的医院，总员工快两千人。我刚进场做尽职调查，随口问了一句：“咱们总部现在直接控股的到底有多少家医院？”结果集团行政拉着财务、运营核对了整整3天，给我的数字前后改了三回，还是没个准数——一会说27家，一会说31家，有的收购完股权没过户，有的早就剥离出去了还挂在集团名下，连自家的家底都摸不清，说出来真的让人咋舌。

为啥很多中小民营企业会乱成这个样子？我接触下来，核心其实就三个问题，大部分老板都绕不开。

第一个问题，就是“出身带来的基因问题”。绝大多数中小民企都是老板白手起家干起来的，早期几个人搭伙干活，什么流程制度都是虚的，全靠老板人情维系，谁有空谁就多干点，赚钱才是第一位的。后来公司规模慢慢做大，人越来越多，老板还是改不了老习惯，什么事都自己抓，不肯放权，也懒得建制度，结果就是老板天天忙得脚不沾地，员工闲的闲死，累的累死，出了问题全往对方身上推。就拿开门这件事来说，本质就是没有明确的岗位职责——谁对接访客，谁负责开门接待，没有白纸黑字写清楚，出了问题可不就是人人都不管嘛。

第二个问题，人员流动性太大，基础衔接全断档。我见过不少制造业、销售类的中小民企，一线员工年流动率超过30%，后台行政财务的流动率也能到15%以上。人走了工作交接没做好，新来的人摸不清状况，老员工也不愿多教，很多基础工作就断了档。我之前遇到的那个开门事件，本质上就是前台刚离职，新前台还没到岗，行政部门没人接这个活，说白了就是没有应急预案，也没有清晰的工作交接规范，稍微动个人就全乱了。

第三个问题，就是数字化管理意识严重缺位，基础管理还停在“原始部落”阶段。我接触过不少年营收大几个亿的中小民企老板，你问他这个月公司整体营收多少，主打产品的毛利率是多少，不同渠道的收入占比，同比去年涨了还是跌了，他多半说不出个准确数字，要回头找财务要，财务还得攒个两三天才能给你凑出个大概数。很多公司现在还在用Excel表记库存，用微信聊工作传文件，重要数据存在员工个人电脑里，人一走数据全带走，找都找不回来。连核心的经营数据都摸不清，你说管理怎么可能不乱？

其实对中小民企来说，不一定一开始就要花几百万上什么顶级的管理系统，先把基础的岗位职责理清楚，把核心的经营数据摸准，把部门之间的对接流程理顺，就能解决80%的混乱问题。就怕老板一直抱着“先赚钱再说管理”的想法，等到规模做大了，问题堆成山了才想起补管理课，那时候付出的成本，可比现在高多了。