不少企业老板都有过类似的经历：掏了几十万请顶级咨询公司，拉着全公司核心骨干开了半个月封闭会，熬了好几个月终于做出一份动辄上百页、逻辑严谨包装精美的三年战略规划。刚做完的时候全公司都热血沸腾，觉得明年就能行业第一，再过三年就能上市敲钟。结果过了不到一年，市场风向一变，再翻出这份规划一看，里面写的目标、路径全不对味，别说指导落地了，连当参考都嫌过时。
说起来企业战略规划这个领域，确实有点尴尬。很多企业投入了大量的人力、物力、财力做规划，最后能真正落地执行、拿到预期结果的，十家里面能有两三家就不错了。总结下来，至少有两个核心痛点卡住了绝大多数企业，很多人做规划的时候根本没想明白，最后自然落不了地。
第一个痛点，就是大家常说的“计划赶不上变化”。放在十年前，行业格局稳定，消费需求变化慢，一份三年战略规划用满三年完全没问题。但放在今天，别说三年了，能顶得住一年不变化都算厉害。就拿教培行业来说，2021年年初很多机构还在做三年扩张规划，算着今年开多少校区、招多少老师，结果年中政策一出，整个行业直接重构，之前的规划直接变成了废纸。再比如近两年的外贸行业，不少企业年初刚根据汇率和订单情况做好了扩产规划，结果下半年海外需求跳水，原材料价格涨得离谱，之前规划的产能直接变成了压在身上的库存，不少工厂反而因为盲目扩张拖垮了自己。
为什么会出现这种情况？本质上是很多企业做规划的逻辑还停留在十年前：用过去的趋势推未来的增长，默认外部环境不会发生大的变化。但现在我们处在一个不确定性极强的市场环境里，黑天鹅事件频发，技术迭代速度越来越快，消费者的喜好几个月就能变一轮，用静态的规划去应对动态的市场，可不就刚做完就过时了吗？
第二个痛点，就是“看起来高大上，落地全白搭”。我见过不少企业做战略规划，目的性从一开始就歪了：做规划不是为了给接下来几年的发展指方向，而是为了给投资人看、给政府看、给客户看，核心目标就是“汇报好看”。为了拿到融资、拿到政策补贴，故意把规划往大了做，张口就是“三年冲击行业TOP3”“五年打造百亿生态”，把各种时髦概念往里面堆，什么数字化、碳中和、生态闭环全写上，PPT做得一个比一个漂亮，可就是完全脱离了企业自身的实际情况。
之前我接触过一家做传统五金代工的中小企业，年产值才不到两个亿，老板听了几场行业峰会，觉得一定要做智能化升级，在咨询公司的忽悠下做了一个投三个亿建智能工厂的战略规划。结果规划做完才发现，别说三个亿的投入拿不出来，就算钱凑够了，自己现有团队根本不会运营智能工厂，现有订单量也撑不起这么大的产能，最后这份规划只能锁在抽屉里，连启动都启动不了。这种情况真的不算少见：企业的运营能力、人才储备、资金储备根本撑不起这么“宏伟”的蓝图，规划写得再漂亮，也只能是一纸空文。
除了这两个大家都能看到的痛点，其实还有一个隐藏的原因，很多企业容易忽略：战略规划不是老板和咨询公司的事，是全公司上下要对齐的事。不少企业做规划，就是老板带着几个高管和外面的顾问关起门来做，做完了直接往下发，下面的部门经理、基层员工根本不知道为什么要定这个目标，自己要做什么，甚至觉得这个目标和自己没关系，最后自然就是上面热、下面冷，战略推不动。
要解决落地难的问题，其实也不难，核心就是要转变做规划的思路：别做一锤定音的三年静态规划，要做可以动态调整的方向型规划，每年甚至每季度都根据市场情况复盘调整，把规划变成一个持续迭代的过程，而不是做完就扔的成果。其次，做规划一定要从自身实际出发，别为了面子吹泡沫，有多大能力做多大事，先把能落地的小目标做好，再一步步往大了走。最后，一定要拉着核心执行层一起做规划，上下对齐了认知，执行的时候才不会走样。毕竟战略再完美，最后也要靠人一步步做出来才行。