国内绝大多数区县城投公司，现在都面临同一个绕不开的问题：市场化转型。但很多接触过城投的人都会发现一个奇怪的现象，就是大部分区县城投，既不懂产业，也摸不透市场规律，这到底是为啥呢？
其实说穿了，这个问题根源不在城投自身，而是过去十几年的发展模式造成的。过去这么多年，城投公司的定位就是地方政府的“施工队”和“融资工具”，城投要做什么业务，从来不是自己根据市场判断说了算，全是区县上级部门拍板决定——城市要修地铁、要建保障房、要搞公园绿化，这些活儿就直接压给城投公司来做。城投只要按照行政指令把项目完成，把融资拿到手，就算完成任务了。
长期在这种“身不由己”的状态下干活，城投公司整个框架都是顺着行政指令搭起来的：管理架构是机关式的，资本结构依赖政府信用和地方财政，团队成员大多是体制内出来的，习惯了按文件办事，从来没真刀真枪在市场上拼过。这么多年下来，自然也练不出懂产业、懂市场的团队，更积累不出市场化的项目运作经验。
现在要转型了，要求城投从依赖财政的公益主体，变成能自己造血的市场化主体，很多城投回头一看，自己手里全是不赚钱的基建项目，没有一个能市场化盈利的业务，等于从零开始起步。真要自己从头培育产业，从团队搭建到项目孵化，再到做出收益，没个五八年根本见不到效果，很多区县等不起，城投自己也耗不起。
这种情况下，不少区县城投就选了一个看起来短平快的路子：对外并购优质民营企业。找一家已经成熟盈利、符合地方产业方向的民企，城投出资金控股50%以上，把人家的产值和收入并到自己的报表里。这么操作一遍，效果简直立竿见影：不仅市场化收入一下子就上去了，还能满足很多银行和债券市场要求的“单50或双50”融资要求——也就是公益性收入占比不超过50%，或者市场化收入占比超过50%，满足这个条件，城投才能继续正常融资。
不得不说，对现在很多债务压力不小、转型时间紧的区县城投来说，这种并购模式确实是一个可行的转型捷径。一方面，它不用城投从零开始攒团队、摸市场，直接拿过来一个成熟的盈利项目，报表立刻好看了，融资门槛也达到了，先解决了活下去的问题；另一方面，通过控股民营企业，城投团队也能在合作过程中慢慢学习市场化的运作方式，相当于花了并购钱，顺便给团队练手，积累产业经验。
当然，这条路也不是没有隐患：很多城投并购民企，只是为了并表满足融资要求，根本没想过真的深度整合，最后要么就是原老板和城投团队格格不入，内耗不断，要么就是城投派过去的人不懂经营，把好好一个企业拖垮了。但不管怎么说，在当下大多数区县城投的转型困境里，先通过并购拿到入场券，解决眼前的融资和收入问题，再慢慢整合积累经验，已经是比从零瞎摸索稳妥得多的选择了。对于缺经验、缺时间、缺产业项目的区县城投来说，这条路的适用性，确实比很多空喊的“从头培育产业”要高得多。