这些年城投公司转型是整个行业绕不开的话题，但是接触多了你就会发现，城投和城投之间的差距，比外行想象的大太多了。有的地方城投转型早，已经练出了一身市场化本领，现在和普通的市场化国企没什么区别：机制灵活，对市场变化嗅觉灵敏，找项目、做业务都得心应手，不少企业甚至能自己拿项目自己盈利，不靠政府补贴也能活得很好。
但是这样的城投其实是少数，绝大多数城投，说句实在话，严格意义上根本算不上真正的市场化企业，更像是依附于地方政府的、行政管制下的特殊经济体。我前两年帮一家区县城投做财务梳理，就碰到过特别典型的情况：去年全年的公司总营收，连财务部门都给不出一个准确的底数，更别说拆清楚收入结构、增长趋势、各板块盈利情况了——整个公司的账都是糊的。
为什么会这样？这家城投的情况其实很有代表性：各个业务板块都是条块分割，从成立到现在，从来没人做过统一的管理梳理，更别说统一的战略规划了。所有业务基本都是跟着地方政府的行政指令走，今天城市建设需要修公园，就开个园林板块；明天要搞旧城改造，就加个房地产板块；后天要做园区运营，又新设一个子公司，所有业务基本都是拍脑袋设立的，从一开始就没认真考虑过市场化逻辑，也没算过这个业务到底能不能盈利，能不能自己活下去。
这种城投，说白了，原来就是地方政府的融资工具，用来借钱搞基建的，哪懂什么市场化经营？原来借得到钱的时候，靠着政策红利还能转得动，现在债务管控严了，没法靠新增融资兜底了，问题一下子就暴露出来了：别说自己做市场化业务盈利，就连一份像样的、可落地的市场化发展计划都拿不出来，业务水平、市场化拓展能力、内部管理运行能力，和真正的市场化企业比，差着真不是一星半点。
除了能力跟不上，很多城投转型还有个绕不开的痛点，就是体制机制改不动。很多城投管理层都是行政出身，习惯了按指令办事，没怎么经历过市场竞争，对做市场化业务没动力也没经验，说白了就是多做多错，少做少错，靠着原来的存量业务混日子。想要搞市场化薪酬激励，也改不动——原来的老员工都是固定薪酬体系，一下子改了得罪人，地方也不愿意惹这个麻烦，最后转型就变成了喊口号，纸上画画，墙上挂挂，真没动真格。
还有就是业务转型的方向错了，很多城投知道自己要转型，但是不知道往哪转，看着新能源、芯片这些风口好，就盲目往里冲，自己既没有技术，也没有人才，更没有相关资源，投了好多钱进去，最后打了水漂，反而给公司添了更多债务。还有不少城投转型就盯着房地产，原来搞基建拿了不少地，就自己开发房地产，前几年房地产行情好的时候还能赚点，现在行情下来了，一堆存货砸在手里，资金周转都成问题。
其实城投转型，核心还是要先理清自己的家底，先把原来零散的业务梳理清楚，砍掉那些不赚钱、没前景的无效业务，先把账算明白，再结合自己手里的资源找方向——比如很多城投手里有大量的存量资产，管网、停车场、园区这些，先把这些资产盘活做运营，赚到真金白银，比盲目追风口靠谱得多，这也是很多成功转型的城投走出来的路子。