前阵子跟一位做了十年文旅的老板喝茶，他聊起早年投资景区的经历，一口闷了茶才叹气：说起来都是泪，当年砸了两个多亿进去，现在每年账面上看起来还能赚一两千万，比不少同行强，但自己算过账才明白，这笔投资从根上就错了——其实真要只建核心盈利项目，有个七八千万，连一半的投资都用不到，就能做成现在的运营效果。
说来说去，问题到底出在哪？这位老板说，当年拿地的时候脑热，总觉得做景区就得有“高大上”的样子，什么游客中心要建得比机场航站楼还气派，什么山地观光车停车场要留三倍余量，连景区入口的景观牌坊都要找大牌设计院做，光设计费就花了几十万，还额外配了好几个游客根本不会去的附属展馆。结果开园快五年了，那几个展馆除了偶尔迎接上级检查开门，平时连灯都舍不得开，纯纯就是放在那落灰，每年还要掏几十万做维护，平白多了一大笔固定开支。
更头疼的是，当初为了撑起来“大景区”的规模，大部分钱都是从银行贷的，每年光利息就要大几千万。现在真正赚钱的核心项目，一年赚的钱刚够付利息，再cover掉日常运营成本，基本剩不下什么利润，相当于花了两个多亿，给自己买了一堆没用的固定资产包袱。说白了就是，当初自己觉得必不可少的“花架子”，游客根本不买账，大家来景区玩，就是冲核心景观和游乐项目来的，谁会专程来逛你的闲置展馆？
其实这种情况，真不是这一位老板遇到的问题，我接触过不下十个新开发的景区，十个里面有七八个都踩过这个坑。很多新手投资人拿到地，第一反应就是“求大求全”，恨不得把能想到的所有功能都堆进去，一会说要满足研学需求建教育基地，一会说要承接会议建培训中心，一会又说要满足高端游客建精品会所。结果开园运营一两年才发现，真正能持续带来营收的项目，连一半都不到，剩下的那些设施，从建成那天起，就成了没人用的闲置固定资产，不仅赚不到钱，每年还要折旧、维护、交物业费，纯纯就是负资产。
我之前还去过一个近郊的山岳景区，投资人当初为了搞“全域开发”，把一整座山都圈了起来，修了整整三十多公里的游步道，结果开园后游客大部分只走核心的三公里，剩下的三十公里游步道几乎没人去，每年还要花钱除草修护栏，光维护费一年就要上百万，老板说起来都心疼。
这件事给所有刚入场的景区投资者敲了一个实打实的警钟：做景区投资，真的不能靠情怀和感觉拍脑袋，一定要先做科学规划，量入为出，学会用收益倒推投资成本。什么意思呢？就是你先想清楚，未来哪几个项目是真正能赚钱的核心，哪一些只是可有可无的配套，先把核心项目的投入算清楚，再预留出合理的运营资金，剩下的配套设施能缓建就缓建，能不建就不建，别一开始就把所有钱都砸进去买固定资产。
比如很多景区刚开园的时候，游客中心不用一开始就建几万平方米，先整个小而实用的，够应付日常游客就行，等未来游客量上来了，赚到钱了再扩建也不迟；那些所谓的配套展馆、休闲会所，也不是非建不可，游客来玩，核心需求就是玩得开心，你把核心游乐项目做舒服了，比花几个亿建一堆没用的空房子强一百倍。
只有把每一分钱都花在能产生营收的刀刃上，你的项目盈利模型才符合经济规律，才不会重蹈“花大价钱建一堆废设施，最后被闲置固定资产拖垮”的覆辙。毕竟做景区投资，本质还是做生意，不是搞公益展示，能赚钱活下来，才是最重要的。