很多人觉得，做战略规划是中大型企业、国企才会做的“专属动作”，小企业不需要赶这个时髦。但不少做过战略规划的企业老板都有同一个感受：花了几十万甚至上百万请咨询公司做了厚厚的一本报告，看起来头头是道，可既没什么突破性的创新想法，真要落地的时候更是四处碰壁，最后这本报告大多变成了抽屉里的摆设，钱打了水漂。

为什么市面上大多数企业战略规划，都逃不开“难创新、落地差”的怪圈？不少人说是咨询公司不用心，或者管理层执行力差，其实真不是这么简单，核心的深层原因，藏在委托方和规划方的博弈里。

我们先说说创新难的问题。任何企业做战略调整，改动越大，触动的现有利益就越多，风险自然也就越高。对于企业老板或者原有的管理层来说，企业已经做到现在的规模，原有业务已经养活了整个团队，哪怕增长慢一点，至少稳定；要是彻底推翻原来的战略，换一条全新的赛道，成了当然好，要是败了，就是身家性命都搭进去，所以大部分原有企业决策者，根本不会认可彻底推翻现状的方案。

那接项目做规划的咨询团队呢？人家也要吃饭，也要维护客户关系。一般来说，做规划的人明知道老板不想听颠覆的话，自然只能顺着企业原有业务做衔接，在原来的框架里加一点小创新、小调整，点到为止见好就收。你换个位置想想，要是你花了几十万请了一堆专家过来，最后专家拍板告诉你“你现在干的业务全不能干，得赶紧换个赛道重新来”，你作为老板和高管，能买这个账吗？肯定不能。说不定当场就把这个方案否了，以后也不会再和这家咨询公司合作，甚至还会在圈子里说人家不行，砸了自己的招牌。

所以大家都心照不宣：规划团队拿了钱，给你一个“安全的方案”，既有创新的样子，又不会触动现有的利益，大家都好看。真要有想做突破性创新的规划师，要么方案通不过，要么干脆就没人敢请你，时间长了，市面上就很难看到真正有突破性创新的战略规划了。

那落地差又是怎么来的？其实还是这个博弈关系导致的。因为很多规划从一开始，就是顺着委托方的想法“往上凑”，规划师为了让方案通过，不敢提真实存在的问题，不敢碰现有的利益格局，最后写出来的方案，都是正确的废话，看起来什么都对，就是没办法落地。

还有不少企业做战略规划，本身目的就不是真的要改方向，要么是应付上级要求，要么是做给投资人看，需要这么一份“看起来专业”的报告撑场面。这种需求下，规划团队自然就只会做表面文章，把框架搭得漂漂亮亮，把数据做得整整齐齐，根本不会考虑落地的问题，最后方案当然没法执行。

说白了，企业战略规划的创新瓶颈和落地难题，根源从来都不是规划团队能力不够，也不是执行层不给力，而是规划方和委托方之间那层剪不断理还乱的博弈关系：委托方不想冒风险触动现有利益，规划方不想得罪客户丢了生意，双方一妥协，就出来了一份“没创新、落不了地”的纸面方案。

要是企业真的想做一份能创新、能落地的战略规划，核心其实不在找多牛的咨询团队，而在于企业决策者有没有打破现有利益格局的决心——你敢真改，规划师才敢真说，做出来的方案才有可能真正落地，帮企业找到新的增长方向。