创业者写商业计划书融资，十有八九都会挠头问一句话：商业计划书里面哪部分最难写？问一百个人，能有几十种答案：有人说满是公式的财务预测表最难，一堆专业术语看都看不懂，不知道那个数怎么算出来的；有人说项目简介最难，要在几百字讲清楚整个项目，比写毕业论文还难；还有人说竞争分析最难，说多了自己的缺点怕投资人不投，说多了对手的坏话又显得太小心眼。
但要是让我这个天天帮创业者看商业计划书改商业计划书的人来说，商业计划书里真正难写的，既不是财务预测，也不是竞争分析，恰恰是大家都知道重要，但总是写不对的商业模式和发展规划。
可能有人会不服：财务表那么多公式，难道不比这两个难？其实还真不是。财务难写，本质上是创始人缺专业编制经验，你不知道怎么搭模型、不知道怎么定增长率，找个懂行的财务或者融资顾问，给你讲清楚逻辑，把框架搭好，你只要把自己的成本、营收预期填进去，基本上就能弄个八九不离十，哪怕有点小误差，投资人也不会太纠结，毕竟早期项目的财务预测本来就是拍的，没人会把那个数字当标准答案。
可商业模式和发展规划不一样，这两块哪怕你请了外援，人家也只能给你搭个框架，核心内容还得你自己想明白，因为这两部分完全是“私人定制”，必须完完全全贴合你的项目，根本没有通用模板能套。你说你是做社区生鲜的，我是做企业SaaS的，咱们的商业模式能一样吗？你是从一线城市往下沉市场铺，我是从下沉市场往上面打，咱们的发展规划能一样吗？别人帮不了你，你自己想不明白，写出来的东西就是虚的，投资人一眼就能看出来。
那怎么才能把这两块写好？其实也不是没有章法。首先说商业模式，很多人写商业模式，上来就说“我们做了一个平台，连接买家和卖家”，说了半天，别人还是不知道你到底怎么赚钱、你和市面上的竞品到底有什么不一样。要写好商业模式，第一步就得先找准自己和市面上已有的竞品，核心差异在哪里，你不能说“我比他做的更好”这种空话，你得说出来具体差在哪：是我供应链成本比别人低10%？还是我砍掉了中间环节，给用户便宜了20%？还是我做了别人没做的个性化服务，能满足特定人群的需求？
找到差异之后，下一步就要把这个差异能给客户带来的独特价值说透，甚至还可以再拔高一层：如果你的这套模式跑通了，能给整个行业带来什么变化？是能把行业的整体效率提上去，还是能把原来买不起服务的人群覆盖到？把这些想明白说清楚，你的商业模式的亮点就立住了，投资人一眼就能看到你的价值在哪里，不会觉得你是在抄别人的模式。
说完商业模式，接下来就是落地的发展规划，这部分很多创业者容易走两个极端：一个是写的太笼统，“第一年打基础，第二年扩规模，第三年做品牌”，说了等于没说，谁不知道这个流程？另一个是写的太细，把下个月要招几个人、要做哪场活动都写进去，反而显得格局太小，没有长线思考。
其实发展规划的核心，是给投资人讲清楚，你怎么把商业模式的亮点，变成实实在在的市场成绩，变成一步步攻城略地的具体路径。对于大多数早期项目来说，一个清晰的三段式路径就足够说清楚：第一步，先从细分市场或者样板市场撕开缺口，用6-12个月的时间，把你的模式跑通，验证你的商业模式确实能拿到结果，拿到用户和市场的反馈；第二步，等样板市场跑出来了，再把验证成功的模式，复制到更多区域或者更多用户群体，快速把规模做起来，抢到足够多的市场份额；第三步，规模起来之后，再在现有基础上做加法，拓展相关的新领域、新服务，搭建自己的竞争壁垒，最终目标是冲进行业第一梯队，比如行业前三。
你把这一步步的路径，每个阶段要拿到什么结果，需要多少钱，都写清楚，整个发展规划就落地了。这部分确实是商业计划书里最烧脑的，因为要求你自己对项目的未来，真的有清晰的思考，不是随便套模板就能糊弄过去的，但恰恰也是最关键的——你想不明白这些，别说写商业计划书，就是真给你钱，你也不知道怎么花，怎么把项目做起来。所以与其花时间纠结财务数字对不对，不如多花点时间，把自己的商业模式和发展规划想清楚，这才是对自己的项目负责，也是对投资人负责。