做了这么多年企业战略咨询，我最大的体会就是：给国企做规划和给民企做规划，完全是两种不同的逻辑，思路差得不是一星半点，摸不清这个差异，哪怕你功底再深，做出来的东西也不会被客户认可。
先说说给国企做战略规划，核心其实就两个字：延续。你千万不要觉得，给国企做规划就是要给人家出一个石破天惊的新战略，搞一个跨度特别大的跨界转型，那你大概率是要碰壁的。国企的发展，大多都有几十年清晰的历史脉络，你今年要做什么，明年的重点是什么，其实早在之前的五年规划、年度计划里就框定了大致的方向，不会说变就变。
做规划的时候，你要做的，本质上就是把过往的战略做延伸、做细化，再结合最新的政策导向、上级领导的最新讲话精神，做一些小范围的调整和微创新。你得顺着人家原来的路子走，不能上来就否定过去，说人家原来的方向错了，要彻底推翻重来，那基本上没人会买你的账。
国企做规划，求的就是一个稳，要的就是在原有基础上有序提升，创新也得是“戴着镣铐跳舞”的小创新。比如原来做传统能源的，你不能上来就说咱们彻底放弃煤炭，all in 光伏，这肯定不行。你得顺着原来的业务脉络，说我们要在原有煤炭业务的基础上，稳步拓展清洁能源业务，推进煤炭清洁利用，这就对了，既符合政策方向，也延续了原来的业务基础，大家都能接受。
说白了，国企的战略规划，更多是上下对齐的工具，先把方向和框架定对了，符合历史脉络、符合政策要求，比什么都重要，大跨度的颠覆式创新，本来就不是国企规划该有的东西。
那给民企做战略规划呢？完全就是另一个路数了，核心就是跟着市场走，讲的就是一个灵活。民企没有那么多历史路径的束缚，也没有那么多上级要求要对齐，老板最关心的就是：这个方向能不能赚到钱？我手里的资源能不能撑得起来？明年干哪些事儿能见到真金白银的效果？
我接触过的大部分民企老板，思路都开放得很，你做规划的时候不用怕提新想法，只要你能说清楚，市场现在缺什么，我们做这个有什么优势，能赚多少钱，老板都愿意坐下来跟你认真聊。哪怕你说要彻底砍掉原来不赚钱的老业务，all in 新赛道，只要逻辑通顺，符合市场趋势，老板也敢拍板。不像国企，要考虑的历史包袱、人员安置、上级要求太多，民企船小好调头，觉得对就干，不对就调，灵活得很。
之前我给一家做传统外贸的民企做规划，老板原来就是给海外品牌做代工的，后来海外订单掉得厉害，我们调研下来发现国内做户外露营品牌的供应链缺口很大，他们的生产能力完全匹配，就建议他们砍掉一半原来的代工订单，转做国内露营品牌的供应链，老板听完当天就拍板同意了，第二年新业务就做起来了，这要是放在国企，光走流程审批就得半年，能不能通过还不一定。
其实这两种规划思路的差异，本质上就是两类企业不同的底层逻辑决定的。国企要对历史负责，对政策负责，要稳字当头，所以规划就得讲延续性，一步步来；民企要对市场负责，对股东负责，要赚钱活命，所以规划就得讲灵活性，跟着市场变。你摸透了这个底层差异，做出来的规划才能贴合客户的实际需求，不然就是自说自话，做了也是白做。