最近全国不少地方城投平台都在聊市场化转型，很多城投都在往真正的市场化国企方向改，不少朋友问我，转型天天说，那城投平台和已经成熟的市场化国企，到底差在哪儿？我这些年对接过不少城投项目，也跟不少市场化国企打过交道，今天就结合实际对接经验，给大家唠唠最直观的感受，说点真话。
我先说说跟市场化国企合作的感受，两个字：省心。大部分成熟的市场化国企，思路门儿清，全程都是企业方主导，合作起来效率拉满。比如我们做项目咨询，对方会提前把自己的需求摸得透透的——我们今年要做什么项目，要达到什么目标，现有资源有哪些，卡脖子的问题在哪，写得明明白白，方向定得死死的，我们只需要跟着他们的整体要求，把技术方案的细节落地，把流程理顺，配合他们推进就行。就算中间有调整，对方也能快速拍板，不会来回拉扯耽误时间。
我上个月刚跟一家省级的能源类市场化国企结了一个数字化改造项目，从对接需求到最终交付，前后不到三个月，对方项目负责人全程跟进，需要哪个部门配合一句话就能协调到位，有不同意见坐下来聊一个小时就能定下来，这种合作体验真的没得说。人家之所以能这么爽利，核心就是天天泡在市场里，对项目的判断、需求的梳理都练出来了，知道自己要什么，也知道该怎么推进。
但对接很多城投平台，就完全是另一个路数。不少城投长期做政府功能性平台，过去主要就是帮地方做基建、搞征地拆迁、投公益性项目，钱按计划拨，项目按要求做，很少自己去市场里找项目、找利润，对市场化运作的流程和逻辑确实不太熟，往往对接的时候没有明确的主线思路。很多时候我们过去对接，对方只能说出来“我们要做一个乡村振兴项目”“我们要搞一个产业园”，但具体要做成什么样，钱从哪来，盈利点在哪，后期怎么运营，都说不清楚。
这种情况下，往往就得我们咨询方牵头，帮他们搭框架、理方案，从项目定位到盈利模式，再到落地步骤，一步步引导他们捋清楚项目脉络，甚至得等他们内部一层层上报审批，慢慢摸出点感觉，再回来跟我们对齐细节——说白了就是很多时候我们做主导，城投方配合执行，推进速度自然就慢下来了。我前两年接过一个区县级城投的文旅项目，从前期梳理需求到最终敲定方案，前前后后拉扯了快八个月，光内部开会对齐就开了十好几次，不是这个部门有不同意见，就是上级思路调整，其中的消耗真的挺多的。
当然这里也不是说城投不好，毕竟过去的定位就是功能性平台，很多城投的核心能力就是做项目落地、搞工程建设，市场化经营本来就不是过去的考核重点，没经验太正常了。那说来说去，两者的核心差异到底在哪？其实说白了，就是市场化嗅觉、运作经验和项目操盘能力的差距。市场化国企从管理层到一线员工，天天要盯着市场需求变化，要算投入产出，要对利润负责，对项目好不好、能不能赚钱的敏感度就高，操盘起来也熟门熟路。
而很多城投平台过去不需要考虑盈利，不需要找市场，只需要完成指定的功能性任务，自然就缺了这三块能力。现在要转型，不是改个名字、换个营业执照就叫市场化了，核心就是要把这三块短板补起来：要培养对市场变化的敏感度，知道市场需要什么，什么项目能赚钱；要攒市场化运作的经验，学会怎么找客户、怎么控成本、怎么算利润；要练出自己的项目操盘能力，不用别人牵头，自己就能定方向、拍板子、推进度。
这几年我也见过不少转型转得不错的城投，他们核心就是先从自己熟悉的领域切入，慢慢练市场化能力，不是一下子就全面铺开，走得反而稳。其实转型不难，难的是改变过去多年形成的思维和工作习惯，只要把核心能力补上来，城投转型成合格的市场化国企，也不是什么遥不可及的事。