做企业的朋友多多少少都接触过战略规划，但很多人做战略的时候很容易犯一个错：上来先琢磨我有什么资源、我擅长做什么，然后就去找市场，最后做出来的战略要么跟不上行业变化，要么就是根本落不了地。今天我是一沙老师，做了十几年项目战略咨询，接触过大大小小上百个企业，今天就给大家说清楚，做企业战略研究，正确的逻辑一定是先分析外部，再剖析内部，最后再定方向，为什么要这么排，今天给大家掰扯明白。
做企业战略分析的第一步，一定是先做外部环境扫描，把外面的情况摸得门儿清，先搞明白：外部环境到底允许我们干什么，哪里有机会，哪里有坑。很多人说我一个小企业，没必要看什么宏观政策，这真的是大错特错。不管是大企业还是小企业，都活在整个大环境里，政策风向一变，整个行业的逻辑都可能变，比如前几年教培行业的调整，还有最近几年对新能源、乡村振兴的扶持，方向对了，站在风口上猪都能飞起来，方向错了，你再努力也白搭。
除了宏观政策，还要看行业整体的发展趋势：这个行业现在是在上升期还是在萎缩期？未来三到五年会有什么新的变化？消费者的需求有没有变？比如原来大家买东西只看价格，现在越来越多人看品质、看品牌、看情绪价值，这种趋势变化里就藏着新的机会。看完了行业趋势，还要摸清楚上下游的情况：上游的供应商价格稳不稳，有没有断供的风险？下游的客户到底真正需要什么，我们的产品能不能满足他们？甚至还要摸清楚所有利益相关者的动态，比如竞争对手最近在做什么布局，有没有新的玩家进入这个赛道，当地的相关部门对我们这个行业是什么态度，这些信息都得摸全了，不能漏。
把外部的所有信息摸透了，你才会知道，现在外面到底有哪些机会，哪些是你碰了就会死的红线，哪些是真正适合你去抢的蛋糕。外部都没摸清楚就闭门造车，很容易把自己关在信息茧房里，觉得自己做的东西特别好，结果推到市场上根本没人买，那不就白忙活了。
等外部摸清楚了，第二步才是做内部诊断，搞明白我们自己到底能干好什么。很多企业做内部诊断的时候，很容易自嗨：我们的技术特别牛，我们的团队特别厉害，其实根本不是这么回事，内部诊断要找的，是你真正可持续的核心优势，不是那种随便就能被别人抄走的东西。比如你说你价格低，别人比你价格更低，这不叫核心优势；你说你开店开得早，别人资金进来开个更大的店，就把你盖过去了，这也不叫核心优势。真正的核心优势，可能是你攒了十几年的供应链资源，别人拿不到，也可能是你积累了几万精准的老客户，别人抢不走，也可能是你的团队在这个领域摸爬滚打十几年，对用户需求的敏感度就是比别人高，这些才是真正能帮你打胜仗的东西。
除了核心优势，还要摸清楚自己内部的短板：现有组织结构能不能扛得住新业务？资金储备够不够支撑新项目跑起来？团队有没有对应的人才？比如你看好了一个新赛道，需要做线上直播带货，结果整个公司没人懂直播，也招不到合适的人，那这个机会再好，对你来说也不是你的机会。说白了，内部诊断就是给自己称称斤两，知道自己到底有多大本事，能吃下多大的蛋糕，别眼高手低，看着机会好就往里冲，最后消化不良把自己撑死。
等外部的“可能性”和内部的“可行性”都摸透了，最后一步选方向就水到渠成了。战略选择本质上就是做匹配：找那些外部环境有明确机会、你自身的能力又能hold住的事，这才是你该聚焦的战略方向。那些外部看起来有机会，但你根本没能力做的，别碰；那些你自己觉得你能做，但外部已经没机会了的，也别碰。就这么简单，遵循先外部后内部的逻辑，做出来的战略才不会飘，才能真正落地帮企业赚钱。