很多人一听到企业战略规划，第一反应就是“高大上”，觉得这是大企业才玩的东西，是要给企业彻底改头换面，找一个全新的赛道重新出发。其实根本不是这么回事，今天就给大家掰扯清楚，中大型企业尤其是国企的战略规划，到底遵循什么样的逻辑。
大家都知道，企业战略规划，大多确实是中大型企业和国企的“专属动作”，小微企业很少会花几十万几百万请咨询公司做三年五年的战略规划，大多都是走一步看一步，抓住机会就干。但中大型企业不一样，盘子大了，利益相关方多，必须要有清晰的战略规划来指引方向，不然很容易走偏。但很多咨询公司做战略规划，都容易犯一个错误：上来就要给企业做大破大立的转型，说你原来的业务都是夕阳产业，赶紧彻底砍掉，换一个新赛道重新做。
说句实在话，这种激进的转型方案，从根上就错了，完全不符合中大型企业的实际情况。为什么这么说？你想想，中大型企业尤其是国企，做了十几年几十年，原来的业务就是企业的基本盘，不仅养活了大几千上万员工，还给企业带来了稳定的现金流和利润，你说砍掉就砍掉，风险大到离谱，别说老板不同意，就是原来跟着企业打天下的高管和老员工，也根本不会买账。
我之前就见过一个案例，一家做传统制造业的国企，请了一家顶级咨询公司做战略规划，最后咨询公司给出来的方案，就是让企业彻底退出原来的制造业，all in新能源赛道。结果方案一拿到董事会讨论，全票否决，为什么？原来的制造业是企业吃饭的本钱，每年有十几个亿的营收，几个亿的利润，你说放弃就放弃，新能源虽然前景好，但进去就是九死一生，几十年的家底赔光了怎么办？谁能负这个责任？
说白了，企业战略规划的核心逻辑，根本不是大破大立，而是顺着原有业务做衔接、搞微创新，点到为止就够了。什么叫衔接原有业务？就是你原来做什么，还继续做什么，战略规划不是要推翻原来的业务，而是要帮原来的业务升级，帮企业找到新的增长点，这个增长点还得是和原来的业务相关的，不能凭空跳出来一个完全不沾边的新赛道。
举个例子，原来做传统煤炭能源的国企，你不能让他彻底不做煤炭去做互联网，这根本不现实。合理的战略规划是什么？就是在原来煤炭业务的基础上，做升级，做延伸：原来的煤炭业务怎么降碳、怎么提高效率、怎么降低成本，这是对原有业务的优化；然后依托原来的煤炭资源，布局煤化工，布局光伏风电这些新能源，把原来的能源优势延伸到新的能源领域，这就是衔接原有业务的创新，既没有丢了原来的基本盘，又给企业找到了新的增长方向，老板和高管自然会认可。
再比如说，原来做传统家电制造的企业，你不用让他彻底放弃制造去做互联网，你可以让他在原来制造的基础上，做智能化升级，做智能家居，做用户运营，把原来只卖产品，变成卖产品加卖服务，利润率提高了，企业也升级了，这就是好的战略规划，风险小，容易推进，大家都能接受。
为什么说衔接原有业务的创新才是正确的逻辑？还有一个很重要的原因，就是中大型企业做新业务，最大的优势就是原有业务积累的资源：你有渠道、有客户、有品牌、有资金、有团队，这些资源不用，去一个完全陌生的赛道重新攒资源，那不就是放着金山银山去讨饭吗？原来做白酒的企业，做预制菜，依托原来的餐饮渠道就能很快打开市场，这就是原有业务的协同优势，你要是让原来做白酒的去做芯片，那就是八竿子打不着，原来的资源一点用不上，成功概率低得可怜。
所以很多时候，企业请咨询团队做战略规划，不是说一定要搞出一个石破天惊的大方案，才叫做好规划。反而很多时候，能贴合企业实际，顺着原来的业务脉络，找到风险可控、能落地的创新方向，让企业一步步升级，就是最好的战略规划。要是请了一堆专家，最后得出结论说“现在的业务全不能干，得彻底换赛道”，你觉得老板和高管能认可吗？用脚指头想也知道不可能，这种方案最后只能是锁在抽屉里，根本落不了地。
总结下来就是一句话，中大型企业做战略规划，别想着一口吃成胖子，别搞那种彻底推翻重来的激进转型，稳扎稳打，沿着原有业务找创新方向，一步步迭代升级，才是能落地、能成事的正确逻辑。