这些年华为的成功带火了一个模式，就是全员持股，好多企业老板一上来跟我聊股权激励，张口就是我要学华为，搞全员持股，让每个员工都当老板，调动大家的积极性。每次碰到这种老板，我都得先给他泼一盆冷水：不是所有企业都能玩全员持股，你看着华为玩得好，你上去玩说不定把自己的公司都玩没了。
我做企业咨询这么多年，见过太多老板盲目学全员持股，最后股权散了，老板控制权丢了，员工也没见得积极性有多高，好好一个公司就这么黄了。根据我这些年接触企业的经验，全行业大大小小的企业里，真正适合做股权激励的，撑死也就5%-10%，剩下百分之八九十的企业，本来就不需要搞股权激励，更别说全员持股了。
为什么这么说？股权激励本质上是分未来的钱，需要企业有明确的成长预期，需要有能持续放大的利润，你一个做小生意的，开个三家店的餐饮连锁，一年利润也就一百万不到，本来就是赚点辛苦钱，你搞什么全员持股？分来分去就是这点钱，给员工分多了老板不划算，给员工分少了员工根本没动力，相当于白折腾。
那退一步说，就算你的企业真的适合做股权激励，那里面真正适合搞「全员持股」的，又有多少？也就再剩5%-10%而已。这么算下来，5%乘以5%，就是千分之二五，10%乘以10%，也就才1%，说白了，一百家企业里，可能也就不到一家真的适合搞全员持股，这个比例真的非常低。
那到底什么样的企业才能玩全员持股？首先第一个，你得是人力资本驱动的知识密集型企业，比如互联网公司、设计公司、咨询公司，这类公司的核心资产就是员工的脑力劳动，员工的流动性直接决定了公司的生死，你给员工分股权，才能留住核心人才。如果你是资金驱动或者资源驱动的企业，比如你开个水泥厂，核心资产是设备和矿场，大部分员工都是流水线工人，流动性大也不影响核心业务，你给所有人都分股权，除了把你的股权摊薄，根本起不到任何作用。
第二点，华为能玩得转全员持股，很重要的一个原因是华为有清晰的退出机制，也有强大的公司文化，能把大家凝聚在一起，而且华为的全员持股也不是真的不管什么员工都给股权，也是需要达到一定的业绩门槛、一定的工龄才能拿到，不是进来三个月就给你分股票。很多中小企业学只学到了「全员」两个字，不管是老员工新员工，不管业绩好不好，都给分股权，最后养了一批拿着股权不干活的闲人，原来的核心员工觉得不公平，反而不干了，这不是捡了芝麻丢了西瓜吗？
还有很关键的一点，全员持股对老板的控制力要求非常高，华为任正非只拿不到1%的股权，照样能控制公司，那是因为华为的股权设计特殊，员工持有的是虚拟受限股，没有投票权，所有权还是在华为工会手里，所以任正非能稳控大局。很多中小企业老板不懂这些，上来就给员工分注册股，每个人都有投票权，最后遇到大事，老板说了不算，股东之间扯不完的皮，好好的公司就内耗死了，这种案例我见得真的太多了。
我不是说全员持股是个坏模式，它本身是个好工具，但是好工具也要用对地方，不是什么企业都能用。对于绝大多数中小企业来说，与其脑子一热搞全员持股，不如先把自己的业绩做好，把薪酬体系理顺，给核心岗位的核心人才做针对性的股权激励就够了，没必要追求「全员」这个虚名。毕竟，适合自己的，才是最好的，别盲目跟风抄大佬的作业，最后抄歪了把自己的企业抄没了，那就得不偿失了。